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人力資源核心價值鏈篇一
企業(yè)要進(jìn)行人力資源優(yōu)化配置，首先需要明確一個理念：在現(xiàn)代企業(yè)組織中，人與崗位的配置已不再是單一的人與崗位的配置、人要絕對服從于組織安排，而是人與崗位、人與組織雙向適應(yīng)的、動態(tài)的人力資源優(yōu)化配置。
這是因?yàn)槿肆Y源管理現(xiàn)在面臨兩個變化：
一是現(xiàn)代組織不再是僵化的組織，而是基于客戶和市場快速反應(yīng)、不斷變化的組織，組織決策模式從過去的“正三角”變成“倒三角”，它強(qiáng)調(diào)的是活力，是組織的動態(tài)管理。這時候，人的崗位職責(zé)不再是固定的.，而是要基于客戶需求主動、創(chuàng)造性的履行職責(zé)，以提高組織的快速反應(yīng)能力。
這是很核心的轉(zhuǎn)變，它對人崗配置帶來兩個變化：員工的職責(zé)范圍既要有穩(wěn)定、標(biāo)準(zhǔn)化的職責(zé)內(nèi)容，也要有動態(tài)的、利于對客戶需求作出快速反應(yīng)的職責(zé)內(nèi)容，達(dá)到例常管理職責(zé)與例外管理職責(zé)的有效結(jié)合；人與組織要雙向適應(yīng)，組織既要依據(jù)戰(zhàn)略和崗位對員工素質(zhì)能力提出要求，也要滿足他個人的能力發(fā)展要求，不僅要因崗設(shè)人，也要因人設(shè)崗。
二是人崗配置不再是單一的個人與崗位的微觀配置，而是組織基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的職位管理系統(tǒng)和勝任能力系統(tǒng)的宏觀配置。也就說崗位配置從微觀管理層面上升到宏觀戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層面，是職位管理體系和勝任力體系這兩個系統(tǒng)之間的宏觀配置、動態(tài)配置。實(shí)現(xiàn)崗位動態(tài)優(yōu)化配置，既要有宏觀上的模糊判別，也要追求微觀上的精確。
基于這兩個變化，人與崗位的配置已不再是人盯人、點(diǎn)對點(diǎn)的配置，而是宏觀上要靠市場機(jī)制實(shí)現(xiàn)人與崗位的動態(tài)配置，微觀上通過人力資源管理機(jī)制制度的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)人與崗位的責(zé)、權(quán)、利、能一體化。所謂責(zé)、權(quán)、利、能一體化，是指要明確員工在崗位上要承擔(dān)什么樣的責(zé)任，承擔(dān)這個責(zé)任需要分配給他什么樣的權(quán)力，而權(quán)力的背后是利益分配，享有這樣利益又有怎樣的能力要求。
實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利、能一體化的人崗動態(tài)配置有兩個目標(biāo)：第一，讓每個員工都有動力去創(chuàng)造價值、創(chuàng)造價值的方向很明確，而且他有權(quán)力、有能力去做。第二，解決員工能力素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展需求的問題，通過人力資源動態(tài)優(yōu)化配置能使員工的能力提升和企業(yè)發(fā)展共步。
企業(yè)要實(shí)現(xiàn)崗位動態(tài)優(yōu)化配置有四個要素：
第一，要建立基于戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)的職位標(biāo)準(zhǔn)與勝任力管理系統(tǒng)。對職位系統(tǒng)進(jìn)行籌劃并建立標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)庫，規(guī)劃企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道，制定任職資格標(biāo)準(zhǔn)。這是基礎(chǔ)制度保障。
第二，要建立雙向的評價、溝通、反饋機(jī)制與管理體系。員工要有清楚的自我認(rèn)知，有不斷提升職業(yè)化素養(yǎng)的內(nèi)在追求，并且能向企業(yè)表明自己的職業(yè)發(fā)展意愿；企業(yè)要客觀公正地評價員工，知道員工的興趣特長，設(shè)計(jì)多職業(yè)發(fā)展通道，并且及時幫助員工正確認(rèn)識自己和企業(yè)需求、崗位需求之間的差距。
第三，通過機(jī)制制度創(chuàng)新來實(shí)行人崗之間的有效配置。除了剛才講到的“責(zé)、權(quán)、利、能一體化機(jī)制”要落地以外，還需要四大機(jī)制保障。一是牽引機(jī)制，包括目標(biāo)明確、角色定位、責(zé)任承擔(dān)、能力要求、績效標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范這六個牽引要素。二是競爭淘汰機(jī)制，有進(jìn)有出、能上能下這是保持人崗有效配置的必要條件。三是評價約束機(jī)制，如通過績效管理使員工履責(zé)的方向、目標(biāo)、路徑與企業(yè)的方向和目標(biāo)相一致。四是激勵分配機(jī)制。
第四，要建立人員配置效率動態(tài)監(jiān)控的指標(biāo)體系，加強(qiáng)過程監(jiān)控，定期總結(jié)和調(diào)整、改進(jìn)。
最后要強(qiáng)調(diào)的是，實(shí)現(xiàn)人崗動態(tài)優(yōu)化配置，企業(yè)要有開放包容的用人文化，包括人才來源要開放、不拘一格降人才，并能進(jìn)行跨文化的管理，使得各種來路的人才都能夠在企業(yè)中找到自己合適的位置并且得到發(fā)展。
人力資源核心價值鏈篇二
淺 談 人 力 資 源 的 價 值
21世紀(jì)是知識與信息高速發(fā)展的時代，也是經(jīng)濟(jì)發(fā)展與企業(yè)競爭日益嚴(yán)峻的時代。人力資源管理在企業(yè)中的地位也越來越被重視。人力資源在企業(yè)發(fā)展中起到不可忽視的作用，學(xué)好人力資源管理與應(yīng)用，首先就是要認(rèn)識人力資源的價值和學(xué)會合理安排人力資源。本文淺析了人力資源的作用與其價值，提出了企業(yè)提升人力資源價值的幾點(diǎn)方法。
一、人力資源的概念簡介
人力資源是20世界五六十年代所提出的概念，簡稱hr（human resources）。人力資源最早是由戴夫·烏爾里克提出，被譽(yù)為人力資源管理的開創(chuàng)者。在此之前，人力資源被叫做“人事管理”（human management）。烏爾里克認(rèn)為，現(xiàn)在唯一剩下的有競爭力的武器就是人力資源組織，因?yàn)槟切﹤鹘y(tǒng)的競爭要素，如成本、技術(shù)目標(biāo)是讓企業(yè)hr更好地進(jìn)行人力資源的發(fā)展和規(guī)劃。人力資源管理的重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)人力資源部門在員工素質(zhì)管理、薪資管理、績效考核等方面的需求。
資源要素。
質(zhì)生產(chǎn)或者社會經(jīng)濟(jì)活動的能力，亦即社會勞動能力。它包含體能和智能兩個基本方面。
人力資源作為一只特殊的經(jīng)濟(jì)資源，具有三個特征：
1、人力資源具有不可剝離性，即獨(dú)屬于人類，依附于人類，不能游離于人體之外存在。
2、人力資源具有生物屬性。即它具有天然生理構(gòu)成的方面和出生、成長、死亡的自然生理發(fā)展過程。
3、人力資源具有社會屬性。即它是在人類社會生活和社會生產(chǎn)活動中形成于發(fā)展的，其形成、使用、配置必需通過社會，依賴于社會。
4、人力資源具有能動性。
5、人力資源具有時效性。
6、人力資源具有連續(xù)性。
根據(jù)核算目的和方式不同, 目前人力資源可分為成本會計(jì)和價值會計(jì)。人力資源成本會計(jì)主要從成本方面對人力資源進(jìn)行衡量。人力資源價值會計(jì)主要把人作為有價值的組織資源,對其價值進(jìn)行衡量, 具體又可分為對人力資源已實(shí)現(xiàn)的價值和未來的價值二種。人力資源已實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)權(quán)價值應(yīng)體現(xiàn)在稅后純收益中。還可以從人力資源對未來薪資經(jīng)濟(jì)價值折現(xiàn)來衡量人力資源的價值。按照人力資源存量、地域、企業(yè)和行業(yè)四大主因漸次求出人力資源相對價值, 并通過把人力資源價值分為一度和二度價值的方式,得出人力資源絕對價值的數(shù)學(xué)表達(dá)式, 計(jì)算人力資源的價值。在實(shí)際情況中,可以綜合運(yùn)用各種方法,從成本和價值兩方面來衡量人力資源的價值。當(dāng)使用成本法計(jì)量人力資源價值時,一般是以投入價值對人力資源成本(主要包括人力資源的取得、開發(fā)、使用、保障和離職等成本)進(jìn)行核算,而沒有考慮到人力資源能夠創(chuàng)造比自身價值大得多的價值及人力資源中存在的特殊性。價值法考慮了人力資源能為組織創(chuàng)造價值,其中具有代表性的是未來工資貼現(xiàn)法,主張對未來的工資進(jìn)行折現(xiàn)求和來衡量人力資源對組織的價值,其前提假設(shè)是勞動者未來工資的高低和勞動者未來對組織的貢獻(xiàn)之間具有確定的正比關(guān)系。人力資源是一種特殊的資源,其價值實(shí)現(xiàn)過程中往往存在許多不確定因素。所以在分析衡量時有時要結(jié)合多種方法綜合計(jì)算。
盡心盡力為企業(yè)施展全部才能。將經(jīng)費(fèi)更多地投入到用于滿足引進(jìn)人才的直接需要，盡量減少不必要的間接投入。實(shí)施激勵機(jī)制、營造溫暖的企業(yè)文化氛圍，降低高層次人才離職流動率。
四、人力資源價值轉(zhuǎn)化人力資本的途徑
動員工積極性的重要手段。在企業(yè)中，員工都有渴望自尊和自我價值實(shí)現(xiàn)的心理需求。企業(yè)的教育培訓(xùn)是滿足員工這種需求的良好途徑。經(jīng)過教育培訓(xùn)的員工，其素質(zhì)和能力得以顯著提高，工作動機(jī)和工作態(tài)度亦有極大的改變。同時，通過企業(yè)培訓(xùn)，促進(jìn)員工個人全面發(fā)展，也正是企業(yè)經(jīng)營管理的目標(biāo)之一。
培訓(xùn)的補(bǔ)充, 促進(jìn)了企業(yè)人力資源的轉(zhuǎn)化。在職培訓(xùn)即需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對員工能力做初步分析，在恰當(dāng)時候分配給員工稍超出他能力范圍內(nèi)的工作，一次來鍛煉員工的能力，挖掘員工的潛力。
送企業(yè)中優(yōu)秀的人才到國外進(jìn)行先進(jìn)技能的學(xué)習(xí)與交流。還有可以通過鼓勵員工自主參加學(xué)習(xí)培訓(xùn)，增加自身專業(yè)技能等方式，促進(jìn)人力資本的轉(zhuǎn)化。
其自覺開展人力資源管理與開發(fā)活動。
五、小結(jié)
人力資源管理在當(dāng)今企業(yè)管理中的作用和價值是多方面的,其地位也是不言而喻的。如何合理的使用人力資源并轉(zhuǎn)化人力資源，是每個企業(yè)都應(yīng)深思的問題。為有效支持公司愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，分析企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)，總結(jié)其存在的問題，從而明確未來改進(jìn)的方向，并有計(jì)劃地開展培訓(xùn)體系的優(yōu)化和建設(shè)工作。人力資源的價值在人力資源的具體應(yīng)用中不是一成不變的，為了提高人力資源價值，我們應(yīng)做好事先的人力資源使用計(jì)劃，使用中的不斷引導(dǎo)使其滿足使用要求并不斷提高價值，最后還要做好和中期的績效考評，做好工作總結(jié)，以便于人力資源價值的進(jìn)一步提高。在發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)的今天,企業(yè)只有抓住人力資源管理這一核心管理工作,才能獲取源源不斷的人力資源,才能擁有內(nèi)在的實(shí)力和市場競爭力,只有充分發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)管理中的作用,企業(yè)才會長期保持旺盛的生命力，在企業(yè)競爭中成為佼佼者的。
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人力資源核心價值鏈篇三
人力資源管理，人事管理的升級，是指在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，以下是小編幫大家整理的人力資源管理的核心是什么，歡迎大家分享。
企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展靠的是企業(yè)的核心能力，而人力資源卻是這種核心能力的核心。
人力資源開發(fā)與管理的三個核心是吸引人才、用好人才、留住人才。
企業(yè)要做好這三個核心工作，必須具備四個一流，一流報(bào)酬、一流環(huán)境、一流領(lǐng)導(dǎo)、一流管理。
一流報(bào)酬指的是薪金、福利、補(bǔ)貼、獎勵、股權(quán)。公司必須通過報(bào)酬來實(shí)現(xiàn)員工所期望的自我價值、個人身價與地位。這些報(bào)酬不一定要馬上兌現(xiàn)，重要的是企業(yè)要有長遠(yuǎn)規(guī)劃和戰(zhàn)略手段來保證能逐步做到，以取信于員工，來用好人才、留住人才。人才所關(guān)注的是個人的事業(yè)生涯和發(fā)揮才干的機(jī)會。
一流環(huán)境包括軟環(huán)境和硬環(huán)境。軟環(huán)境是指人際關(guān)系。上司、同事、下屬之間的互相尊重、信任和支持以及溝通的深度與廣度，協(xié)調(diào)的方式。簡單地說，就是員工在公司里是否有尊嚴(yán)，是否能夠充分發(fā)揮才干。硬環(huán)境是辦公樓建設(shè)，辦公室的設(shè)備和空氣，個人工作的空間等。軟環(huán)境比硬環(huán)境重要。硬環(huán)境可以根據(jù)公司財(cái)力而逐步改進(jìn)，大部分員工都能理解和容忍。軟環(huán)境是要靠人來解決的，財(cái)力解決不了軟環(huán)境的問題。人才離職的真正原因是對軟環(huán)境的不滿。
一流領(lǐng)導(dǎo)指的是智慧高、能力強(qiáng)、有決心、有勇氣、有激情的高層領(lǐng)導(dǎo)。只有具備這些素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)才能高瞻遠(yuǎn)矚、掌握機(jī)遇、有謀有勇地沖鋒陷陣，才能做到知人善任、廣納群賢。
一流管理是以人為本的、透明的、人盡其才的、獎勵創(chuàng)新發(fā)明的管理。以人為本是關(guān)心員工的感受，理解員工的需求，并在財(cái)力所及的情況下滿足員工的需求，還能根據(jù)員工的事業(yè)理想和企業(yè)的發(fā)展需要去輔導(dǎo)、培訓(xùn)管理和開發(fā)員工。一流管理是通過溝通讓員工理解公司的發(fā)展前景、經(jīng)營狀況，使員工接受和積極支持公司的決策。員工在這樣的公司，不會因?yàn)槊半U(xiǎn)而受到懲罰，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)相信敢冒險(xiǎn)才會有創(chuàng)新，有創(chuàng)新才能提升競爭力。
總之，做到四個一流，不是靠企業(yè)的財(cái)力，而是靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的職業(yè)素養(yǎng)和管理機(jī)制，靠全體員工的素質(zhì)與投入，靠管理團(tuán)隊(duì)的智能和真誠合作。
人力資源的核心，首先，從戰(zhàn)略層面上來說，是幫助企業(yè)節(jié)約成本，提高效率的一個部門。如果說營銷部門是為企業(yè)掙錢的部門，那么人力資源部就是幫助企業(yè)省錢的部門，當(dāng)然，不僅僅是省錢那么簡單。
話說，有人的地方就有人與人的關(guān)系，就有層級，就有管理，也就有了人力資源管理的存在。關(guān)鍵字上講，人力資源是一種資源，而管理是為了讓這種資源發(fā)揮更大的作用，消耗更少的成本。
從人人關(guān)系上講，人力資源的核心是溝通
從企業(yè)利益上講，人力資源的核心是省錢，產(chǎn)生更多的剩余價值。這里邊包括如何招聘到自己合適的員工;如何幫助自己的員工適應(yīng)環(huán)境并激發(fā)其主觀能動性，主動為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤;如何評估績效等等問題。但是這些問題都是涉及到一個共同的問題——溝通。人與人的溝通和人與制度的溝通。
從個人角度來看，人力資源的核心是為以后的職業(yè)生涯提供長效的路線規(guī)劃，為自己提供一個發(fā)揮自己的平臺，是一種預(yù)測。是對未來溝通的一種預(yù)測，是謀劃未來溝通的渠道。
人類文明史發(fā)展初期，人力資源管理就存在。那時是以溝通為形態(tài)，管理的目的就是增加部落的凝聚力，發(fā)揮大家的力量，共同生存下去。而后歷史進(jìn)入封建王朝的統(tǒng)治時期，那是的人力資源的作用是鞏固統(tǒng)治、保持社會穩(wěn)定的工具。以上下傳達(dá)為手段開展管理，是為了特定目的完成的溝通?，F(xiàn)代的人力資源呈多樣性。
對于不同行業(yè)的人力資源管理而言，其核心命題是如何定位自己企業(yè)的核心人才，并對應(yīng)其設(shè)計(jì)出一套行之有效的激勵、培養(yǎng)和發(fā)展的機(jī)制和制度，以確保企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展與其人力資源供給狀況和人力資源管理水平保持一個良性的發(fā)展勢頭。
對于制造行業(yè)而言，其核心人才是研發(fā)人員和營銷人員，研制出一個好的產(chǎn)品，并將其賣出去，對于制造企業(yè)是至關(guān)重要的，決定了企業(yè)能否做大做強(qiáng)。故而在制造行業(yè)內(nèi)，研發(fā)人才和營銷人才的爭奪戰(zhàn)一直是火熱進(jìn)行，如何保留和激勵研發(fā)人才和營銷人才也是制造行業(yè)內(nèi)企業(yè)管理者需要高度重視的問題。
對于服務(wù)行業(yè)而言，其核心人才是市場開發(fā)人員和客戶服務(wù)人員，如何讓客戶找到你，如何讓客戶感覺“物超所值”，市場人員和客服人員顯得尤為重要。雖然說現(xiàn)在許多服務(wù)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)將市場開發(fā)職能“泛高層化”，即所有的高層兼任著市場開發(fā)的職能，但專職市場開發(fā)人員仍然不可或缺，因?yàn)槭袌鲩_發(fā)策略和步驟，還是需要市場開發(fā)人員統(tǒng)籌策劃和設(shè)計(jì)。
對于it行業(yè)而言，其核心人才是架構(gòu)設(shè)計(jì)人員和程序開發(fā)人員，他們是整個企業(yè)存在和發(fā)展的價值所在，如何激勵和保留這部分人員是所有it企業(yè)最頭疼的事情，他們大多數(shù)是“宅男”，不顧及生活瑣事，更顧及自己的專業(yè)能力，給他們營造一種更舒適的環(huán)境，更放松的工作氛圍，可以激發(fā)他們的工作激情和工作效率，所以我們就看到了許多it公司員工可以帶著小狗來上班、下樓可以直接坐滑道、提出更具挑戰(zhàn)性的研發(fā)任務(wù)等等。
對于貿(mào)易行業(yè)而言，其核心人才是營銷人才和采購人才，一個負(fù)責(zé)“賣”，一個負(fù)責(zé)“買”，一個負(fù)責(zé)創(chuàng)造利潤，一個負(fù)責(zé)降低成本，只有這樣，貿(mào)易企業(yè)才能不斷發(fā)展壯大自己。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，貿(mào)易行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了巨大的改變，如何借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段提高營銷效率和降低采購成本，是一個擺在貿(mào)易企業(yè)面前的問題，這里勢必要需要貿(mào)易企業(yè)的營銷人才和采購人才不斷突破思路、借船出海。
不管是哪個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，我們均需要針對其核心人才設(shè)計(jì)出一套行之有效的“選育用留”的方法體系。
在“選”的方面，需要我們建立針對核心人才的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，從知識、技能、素養(yǎng)和文化價值觀等幾個角度來篩選優(yōu)秀的核心人才，以保證選擇進(jìn)來的就是“好苗子”。今年，我們就在山西和天津幫兩家服務(wù)行業(yè)內(nèi)的客戶做了任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)的工作，幫助他們有效識別核心人才。
在“用”的方面，需要企業(yè)經(jīng)營者在激勵手段上多想辦法，一方面推出長期激勵，如股權(quán)、期權(quán)激勵等手段，讓核心人才與企業(yè)結(jié)成利益共同體，綁到一個戰(zhàn)船上，為了一個共同事業(yè)目標(biāo)共同奮斗。另一方面，公司給這些人才更多的施展才華的舞臺和發(fā)展空間，只要有能力，從來不封頂。
在“育”的方面，需要企業(yè)設(shè)計(jì)出針對核心人才的培養(yǎng)發(fā)展體系，要不斷給他們“充電”，不斷更新知識和提升能力，要把他們看做“資本”而不是“資源”，要舍得給他們智力投資，只有更大投資才能確保更大收益。有些企業(yè)熱衷為給自己的核心人才報(bào)一個emba班，認(rèn)為一個班就解決能力培養(yǎng)的問題了，事實(shí)上一個人才的能力提升是一個系統(tǒng)持續(xù)提升工程，不應(yīng)該是一個班就可以一勞永逸的。
在“留”的方面，現(xiàn)在許多企業(yè)針對核心人才也想出來各種可以想出來的方法來留住人才，如我遇到一家貴州的企業(yè)，為了吸引并保留來自北京、上海等一線城市的人才，他們不僅僅給出高薪，還給這些人才提供高檔公寓、專車、家屬工作、孩子上學(xué)、老人照顧等方面的舉措，真正讓企業(yè)迫切需要的人才沒有任何“后顧之憂”，比起他在大城市的工作環(huán)境和生活品質(zhì)方面，都有足夠大的改善，這些人才何樂而不為呢。
人力資源管理工作并不是獨(dú)立與業(yè)務(wù)活動之外的，而是與業(yè)務(wù)活動相伴而生的，是業(yè)務(wù)活動的合作伙伴。
當(dāng)前，中國企業(yè)面臨越來越激烈的市場競爭，不確定性和復(fù)雜性程度越來越高，這都促使企業(yè)人力資源部門工作職能發(fā)生轉(zhuǎn)變——由以事務(wù)管理為中心向支持組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略伙伴的角色日漸突出。
一般而言，人力資源管理業(yè)務(wù)伙伴應(yīng)在企業(yè)中應(yīng)扮演好以下四種角色。
第一種是戰(zhàn)略伙伴。戰(zhàn)略伙伴這一角色是人力資源管理業(yè)務(wù)伙伴的終極目標(biāo)。作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者擔(dān)負(fù)的任務(wù)有很多，如洞察組織經(jīng)營環(huán)境的變化，并據(jù)此對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行及時調(diào)整;通過對企業(yè)人力資源的選拔和培訓(xùn)等實(shí)踐，培養(yǎng)企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)者;根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略分析人力資源管理效能，確定不同階段衡量人力資源管理效能的關(guān)鍵指標(biāo);設(shè)計(jì)適應(yīng)企業(yè)新的業(yè)務(wù)需要的人員配備戰(zhàn)略，以及促進(jìn)人力資源效能提高的組織架構(gòu);從員工的角度出發(fā)，分析公司內(nèi)部人才發(fā)展的需求，并依據(jù)組織戰(zhàn)略確定各種需要的優(yōu)先順序，為優(yōu)化激勵效果提供依據(jù)等。戰(zhàn)略伙伴這一角色的特殊性，不僅要求人力資源管理者能夠管理企業(yè)已有的人力資本，還要求人力資源管理者能夠有效地預(yù)測以及管理未來的企業(yè)智庫，不斷培育與梳理企業(yè)內(nèi)部的溝通渠道，使企業(yè)獲得持久發(fā)展的新鮮血液。
第二種是運(yùn)營經(jīng)理。運(yùn)營經(jīng)理一職是所有人力資源管理業(yè)務(wù)伙伴都期望能夠扮演好的角色，也是每個實(shí)行業(yè)務(wù)伙伴制的企業(yè)期望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。運(yùn)營經(jīng)理這一角色，對人力資源管理者提出了諸多要求，如：能夠及時評估并追蹤員工的工作態(tài)度，能夠積極地與員工溝通組織文化、政策以及工作流程，確保人力資源部與其他業(yè)務(wù)部門的工作步調(diào)保持一致。
第三種是緊急事件處理者。緊急事件處理者是當(dāng)前眾多本土企業(yè)人力資源管理者日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火隊(duì)員”這一雅號?！熬然痍?duì)員”的角色，要求人力資源管理者能夠及時應(yīng)對各種緊急事件并處理各種員工投訴，要對其他部門經(jīng)理和員工提出的問題迅速給予應(yīng)答或提供解決方案。然而，緊急事件處理者經(jīng)常疲于奔走在各種繁瑣的事件之中，人力資源管理效率并不高。
第四種是員工仲裁者。與緊急事件處理者一樣，扮演員工仲裁者也是當(dāng)前眾多本土企業(yè)人力資源管理者的常態(tài)。扮演這個角色，意味著人力資源管理者能夠調(diào)解源自企業(yè)內(nèi)部各個層面的勞資矛盾，然而這些矛盾很難通過人力資源部的一己之力得以解決，因此許多人力資源管理者往往感嘆左右為難、受盡指責(zé)。
研究表明，作為成功的人力資源管理業(yè)務(wù)伙伴，其角色特點(diǎn)主要可以歸納為：善于用業(yè)務(wù)語言描述人力資源管理問題、善于結(jié)合人力資源管理專業(yè)知識與業(yè)務(wù)知識來發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)內(nèi)部問題、關(guān)注并支撐業(yè)務(wù)績效等。
人力資源管理者之所以能夠成為成功的戰(zhàn)略伙伴，主要依賴于個人因素、崗位設(shè)計(jì)以及人力資源管理組織架構(gòu)和預(yù)算。事實(shí)上，前兩項(xiàng)所占的影響比重最大，而個人因素的比重在三者中最高，其中人力資源管理者的勝任能力起到了最為關(guān)鍵的作用，然后才是經(jīng)驗(yàn)、動機(jī)和受教育程度等。
人力資源管理業(yè)務(wù)伙伴的每一種角色都需要相應(yīng)的能力素質(zhì)，并可以借助有針對性的策略提高相應(yīng)的能力。
正如著名人力資源管理學(xué)者戴維·尤里奇提出的人力資源管理價值新主張：“價值由接受者決定?！彼赋觯肆Y源部門需要清楚地確定業(yè)務(wù)部門將從人力資源管理者的服務(wù)中接受到什么。除非業(yè)務(wù)部門認(rèn)為人力資源管理者的服務(wù)為他們創(chuàng)造了價值，否則人力資源管理者的工作就毫無意義。因此，人力資源管理者的工作應(yīng)當(dāng)從理解業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)需求開始。由此可見，提升商業(yè)意識，從業(yè)務(wù)部門需求的角度出發(fā)思考問題，是專業(yè)人力資源管理者面臨的一個重要挑戰(zhàn)。
先說說傳統(tǒng)的人力資源管理的六大模塊：規(guī)劃、招聘、薪酬激勵、績效管理、培訓(xùn)發(fā)展、員工關(guān)系。
簡單來說，就是兩件事：
1.把合適的人放到合適的位置上(人盡其才);
2.讓合適位置上的人努力工作，做出好業(yè)績(才盡其用)。
換句話講就是：將正確的人放在正確的位置，用恰當(dāng)?shù)姆椒ù龠M(jìn)他為公司做正確的事?；旧纤械膆r從業(yè)者都了解六大模塊，我就不再贅述。
說說戴維·尤里奇的人力資源轉(zhuǎn)型突破，也就是我們常說的“三支柱”和“四角色”。
“三支柱”和“四角色”將傳統(tǒng)的人力資源管理六大模塊做了升華，并將人力資源部門的角色進(jìn)行了重新的定位：從“服務(wù)和管理的職能部門”定位轉(zhuǎn)型為“能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多價值的經(jīng)營部門”。
不管是六大模塊還是“三支柱”，人力資源部門都需要間接地通過企業(yè)內(nèi)的“人”去實(shí)現(xiàn)自身的價值。
每家公司戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)和經(jīng)營目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的條件是組織人才的執(zhí)行力，而執(zhí)行力來源于兩個方面：員工的'能力與意愿。
員工能力和專業(yè)技術(shù)水平;
公司內(nèi)部高效合理的工作流程;
公司發(fā)展方向與員工任務(wù)的一致性。
公司拉動，此項(xiàng)要素來源于公司的薪酬激勵政策;
公司推動，此項(xiàng)要素來源于公司的績效考核政策。
總結(jié)一下，人力資源管理的核心是通過持續(xù)地提升員工個人能力和工作意愿，從而提升公司的組織能力，最終實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)。
從大趨勢來看，應(yīng)該是基于價值管理的人力資源管理平臺化，即價值管理將成為人力資源管理的核心內(nèi)涵，而人力資源管理平臺化則是價值管理的有效實(shí)現(xiàn)途徑。
企業(yè)當(dāng)前所面臨的環(huán)境，是一個進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)+化經(jīng)營，或者說是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的時代。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，是從消費(fèi)者主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐陨a(chǎn)者主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是以生產(chǎn)者為用戶、以生產(chǎn)活動為應(yīng)用場景的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，體現(xiàn)為互聯(lián)網(wǎng)對各產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)、交易、融資、流通等各個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)改造。
當(dāng)前已進(jìn)入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)全面滲透到傳統(tǒng)企業(yè)，它將重構(gòu)消費(fèi)者和生產(chǎn)者之間的關(guān)系與價值，重構(gòu)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的價值，并將徹底改變實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)“冰火兩重天”的現(xiàn)狀。
從大趨勢來看，應(yīng)該是基于價值管理的人力資源管理平臺化，即價值管理將成為人力資源管理的核心內(nèi)涵，而人力資源管理平臺化則是價值管理的有效實(shí)現(xiàn)途徑。
“三支柱模型”是必然發(fā)展方向
目前國內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)，像華為、騰訊都開始推行“三支柱模型”，按照三支柱模型賦予人力資源管理新職能。
三支柱模型把人力資源管理分成三個部門，一個是人力資源專家中心，像現(xiàn)在華為專門有全球coe中心，coe中心包括戰(zhàn)略參與、流程優(yōu)化、制度制訂、確定標(biāo)準(zhǔn)、文化培養(yǎng)。第二個是人力資源共享平臺部，負(fù)責(zé)招聘管理、培訓(xùn)管理、薪酬管理、績效管理等。而騰訊在這方面又前進(jìn)了一步，從ssc到sdc，即共享交付中心。騰訊下屬各個分子公司需要共享的一些人力資源服務(wù)全部放到sdc來進(jìn)行。第三個是人力資源業(yè)務(wù)伙伴，主要負(fù)責(zé)人力資源政策的落實(shí)，了解各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需求，為各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供業(yè)務(wù)支撐，它是一個派出機(jī)構(gòu)，提供人力資源的個性化解決方案。
三支柱模型的應(yīng)用以及由此而延展出來的變化，是順應(yīng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代必然的轉(zhuǎn)型發(fā)展方向，也意味著人力資源部的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變革。
但轉(zhuǎn)型不是一蹴而就。目前在三支柱模型，即人力資源管理平臺化方面還存在一些問題，致使多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)還難以滿足人力資源管理平臺化的要求。
第一是專家型人才稀缺。很多企業(yè)人力資源部門地位本身就很低，根本沒法參與企業(yè)決策，所設(shè)計(jì)出來的政策制度通常也得不到高層的認(rèn)可，另外專家型人才本身就很稀缺，所以，專家中心形同虛設(shè)。
第二，基于大數(shù)據(jù)人力資源管理的基礎(chǔ)薄弱。建立人力資源平臺需要實(shí)現(xiàn)人力資源的信息化、集約化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化和流程權(quán)威。但很多公司連數(shù)據(jù)化都沒有實(shí)現(xiàn)，更談不上大數(shù)據(jù)。
第三，hrbp專業(yè)能力短缺。目前的現(xiàn)狀是，hrbp基本上都是一些沒有經(jīng)過人力資源專業(yè)訓(xùn)練的業(yè)務(wù)人員在做，沒有系統(tǒng)學(xué)過人力資源專業(yè)知識，沒有系統(tǒng)的理論和技術(shù)框架體系，導(dǎo)致hrbp沒有專業(yè)的自信，也使得hrbp真正派到各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的時候，發(fā)揮不了作用。像華為、騰訊都面臨這個問題，就更別說國內(nèi)其它企業(yè)了。
上述三點(diǎn)問題總體來說還是技術(shù)層面的問題，更重要的是：三支柱模型管理實(shí)現(xiàn)的核心是基于客戶價值，要真正把人才當(dāng)成客戶為他們提供共享交互服務(wù)。上要對接戰(zhàn)略，為公司戰(zhàn)略服務(wù)。下要為員工服務(wù)、為業(yè)務(wù)經(jīng)理服務(wù);企業(yè)整個流程體系也必須基于內(nèi)部客戶關(guān)系來構(gòu)建。而很多企業(yè)的業(yè)務(wù)流程體系根本不是基于客戶價值來構(gòu)建的，使得三大系統(tǒng)之間不能實(shí)現(xiàn)有效協(xié)同與閉環(huán)運(yùn)營。
人力資源核心價值鏈篇四
人力資源管理的主體對象是什么？這是最近人力資源同行討論最多的問題。似乎沒有爭議，標(biāo)準(zhǔn)的答案似乎只有一個：人！但個人認(rèn)為這恰恰是目前人力資源管理的職能價值無法得到體現(xiàn)的原因，正如很多hr同行都深有體會的一點(diǎn)共識：人力資源在公司沒有地位。
其實(shí)，人力資源管理恰恰不應(yīng)該是以“人”為對象主體的，至少在認(rèn)知的層面上，不能僅僅關(guān)注人！當(dāng)人力資源陷入找人、育人、留人、走人再找人之時，就已經(jīng)偏離了現(xiàn)在企業(yè)對人力資源的要求。因?yàn)槠髽I(yè)設(shè)置人力資源崗位的目的不是為了關(guān)注人的發(fā)展，而是組織的發(fā)展。如果組織都沒有了，要人何用？因此，人力資源第一功課是去研究組織能力，只有以組織的視角才能看到人力資源工作的本真。
培訓(xùn)不是鮮花擺臺。培訓(xùn)該如保評價?無論是柯氏四級評估還是其他很炫的工具，而在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者看來，培訓(xùn)的價值不是人均培訓(xùn)費(fèi)，不是人均培訓(xùn)學(xué)時，而是他想不起培訓(xùn)。當(dāng)他想起培訓(xùn)，基本是員工素質(zhì)或能力無法滿足他要求，也就是組織能力存在缺口。
薪酬管理的目的絕不是簡單地“分蛋糕”，()價值分配絕不僅是一項(xiàng)技術(shù)工作，更應(yīng)是一種戰(zhàn)略思考。設(shè)計(jì)薪酬體系時，不應(yīng)局限于解決薪酬問題和人力資源的專業(yè)工作。應(yīng)基于組織架構(gòu)的深入分析，以職類、職族、職種、職級為綱創(chuàng)建職務(wù)體系基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)三個層面來系統(tǒng)化思考具有組織個性的結(jié)構(gòu)化薪酬體系設(shè)計(jì)模型。
人力資源管事的再認(rèn)知
人力資源應(yīng)該以組織的視角去認(rèn)知人，這是人力資源職能價值提升的第二層含義。
組織變革大潮來臨，其實(shí)正是人力資源管理職能價值提升的大好時機(jī)，調(diào)整、對接、實(shí)施、提升“人”對組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性，這是目前人力資源管理必須要思考的職能價值焦點(diǎn)。
組織是管理的一個核心過程，顯然指的不僅僅是一個靜態(tài)的組織架構(gòu)和職責(zé)說明，也應(yīng)該包括位于其中的人。所以健康的組織不僅是最優(yōu)化的組織架構(gòu)，更多的是其中人的因素。組織表現(xiàn)出來的問題，往往也是人的執(zhí)行帶來的。以組織視角認(rèn)知人的問題，可以聚焦到三大問題，()即:戰(zhàn)略相關(guān)性低，職責(zé)不夠清晰，執(zhí)行沒有保障。
很多人不理解，我一上搞人力資源的，為什么要總是關(guān)注組織？締造組織專業(yè)化，甚至是人力資源存在的唯一理由。什么是組織專業(yè)化？愿景與目標(biāo)；治理、架構(gòu)與職責(zé)；規(guī)范化、體系化完整管理流程人才吸引保留與供給領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)文化。因此以組織視角為基礎(chǔ)的人力資源管理，使命只有三個：注入什么文化？打造什么隊(duì)伍？牽引什么行為？也就是說要去時刻關(guān)注：人、系統(tǒng)、文化。
強(qiáng)化人力資源管事，推動隊(duì)伍建設(shè)，必須要關(guān)注以下六個問題。
第一，人員規(guī)?？焖僭鲩L下，如何應(yīng)對員工隊(duì)伍多元趨勢？要保證企業(yè)文化的一元性和行為標(biāo)準(zhǔn)的一致性，統(tǒng)率員工意識和行為。
第二，業(yè)務(wù)規(guī)?？焖僭鲩L下，如何保證人力資源合理配置？要思考什么樣的人力資源充裕度能支撐經(jīng)營戰(zhàn)略的可行性？什么樣的人員素質(zhì)技能能支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第三，整體人員編制控制下，如何保證人力資源動態(tài)憂化？要防止人員配置過?；虿蛔?，保證組織運(yùn)行的匹配性和高效性。
第四，長培養(yǎng)周期約束下，如何保證人力資源穩(wěn)定供給？要避免人員配置的急超車或急剎車，能夠根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)和掌控人才配置節(jié)奏。
第五，業(yè)務(wù)規(guī)?？焖僭鲩L下，如何保證管理體系復(fù)制輸出？要落實(shí)各項(xiàng)制度、流程為各個層面員工所接受并身體力行，將個人能力結(jié)構(gòu)化成企業(yè)能力。
第六，管理幅度快速擴(kuò)大下，如何保證員工隊(duì)伍凝心聚力？要推動在組織結(jié)構(gòu)、制度等管理硬件基礎(chǔ)上，提升價值觀、工作作風(fēng)等管理軟件。
“一念起萬水千山”，我們定義了怎樣的職能價值，便會得到怎樣的結(jié)果價值。這個世界本沒重要和沒必要之分，關(guān)鍵是你能不能讓結(jié)果產(chǎn)生的價值重要。因此，人力資源必須要由行政管理職能向戰(zhàn)略支撐職能，時刻關(guān)注：戰(zhàn)略支撐、組織憂化、行為牽引。
人力資源核心價值鏈篇五
人力資源的核心問題實(shí)際上是對人才的“選、用、育、留”的問題。
讓合適的人做合適的事情，就是人力資源中的“選”；讓?shí)徫簧系娜税l(fā)揮其最大的工作效率為企業(yè)服務(wù)，就是“用”；對現(xiàn)有的工作人員培訓(xùn)，讓他們通過學(xué)習(xí)更好的掌握工作技能，就是“育”；不斷改善勞動環(huán)境和員工待遇，使員工能夠愿意長久的留在企業(yè)為企業(yè)服務(wù)，就是“留”。
以上這四點(diǎn)在人力資源管理中都非常重要。其中最重要的我認(rèn)為是“選”這個環(huán)節(jié)。
正所謂一個蘿卜一個坑，怎么能讓合適的人去做合適的事情，做到人事相宜，是考驗(yàn)一個人力資源管理者的關(guān)鍵。挑選人才首先要做好招聘工作，按照企業(yè)的需要為招聘制定崗位說明書，對應(yīng)聘者的考核和面試也主要圍繞崗位說明書來進(jìn)行。
初步選定的人員，要進(jìn)行崗前培訓(xùn)，在試用期考核合格之后才會被正式錄用。錄用后也不是一勞永逸了，為了檢驗(yàn)一個員工到底是否適合崗位要求，需要針對這個崗位制定一系列的績效考核辦法。定期進(jìn)行績效考核來反饋工作中出現(xiàn)的問題，以便日后進(jìn)行改進(jìn)。
在現(xiàn)代化的企業(yè)中，人力資源的重要性越來越明顯。做好人才的選、用、育、留，讓人才更好地為企業(yè)所用，才能使企業(yè)更快速的發(fā)展。